Punktem zwrotnym w jej karierze było uświadomienie sobie, jak kluczowa i jednocześnie trudna jest skuteczna komunikacja – zarówno w życiu zawodowym, jak i osobistym. Obserwując wokół siebie liczne nieporozumienia, brak umiejętności rozwiązywania konfliktów czy radzenia sobie z manipulacją, postanowiła zgłębić tajniki tej „sztuki”. Przywództwo, które stało się jej drugą pasją, odkryła dzięki naukom Johna Maxwella. Początkowo będąc impulsywnym menedżerem, z czasem przekształciła się w liderkę, która łączy empatię z profesjonalizmem. Dziś Edyta Kwiatkowska-Pelizg inspiruje innych, pomagając im rozwijać zdolności komunikacyjne i przywódcze, wierząc, że są one fundamentem sukcesu w każdej sferze życia.
Ilona Adamska: Jakie wydarzenie lub moment w Twojej karierze wpłynęło na decyzję o zostaniu trenerką przywództwa i komunikacji?
Edyta Kwiatkowska-Pelizg: Punktem zwrotnym było dla mnie uświadomienie sobie, jak wiele wyzwań wiąże się z komunikacją – zarówno w życiu zawodowym, jak i osobistym. Zdałam sobie sprawę, że ani ja, ani inni wokół mnie nie potrafimy efektywnie się komunikować. Jak rozmawiać, by osiągnąć porozumienie? Jak reagować, kiedy widzimy, że ktoś nas jawnie okłamuje? Zrozumiałam, że komunikacja to nie tylko psychologia, ale także sztuka odpowiedniego używania języka.
Przywództwo pojawiło się w moim życiu dzięki Johnowi Maxwellowi. Zanim zaczęłam zgłębiać jego nauki, byłam słabym menedżerem – emocjonalnym i zbyt impulsywnym w podejściu do ludzi. Z czasem stałam się wspierającym liderem, ale wciąż uczyłam się, jak równoważyć empatię z profesjonalizmem. Dziś wiem, że nawet najlepszy komunikator nic nie zdziała, jeśli po drugiej stronie nie ma chęci do rozmowy. Uczę siebie i innych, jak radzić sobie w takich sytuacjach, bo kontakt z ludźmi i praktyka są kluczowe – sucha teoria nigdy nie wystarczy.
Moje doświadczenia menedżerskie do dziś inspirują mnie w pracy. To właśnie praktyka, codzienne wyzwania i realne interakcje z ludźmi weryfikują, co działa, a co nie. Dlatego zdecydowałam się na tę drogę – wierzę, że efektywna komunikacja i świadome przywództwo mogą zmieniać życie, zarówno jednostek, jak i organizacji.
Posiadasz certyfikację ICF i przez kilka lat byłaś członkinią Forbes Coaches Council. Jakie największe wyzwania napotkałaś na swojej drodze do uzyskania tych prestiżowych tytułów / certyfikatów?
Największym wyzwaniem było zrozumienie, że to nie certyfikaty czy akredytacje same w sobie tworzą dobrego coacha. Ukończyłam akredytowaną szkołę coachingową ICF, co było solidnym fundamentem, ale wiedziałam, że to dopiero początek mojej drogi. Chciałam wyjść poza standardowy system, w którym kluczowa jest liczba godzin, a nie realna efektywność pracy z klientem.
Dlatego postanowiłam rozwijać się u najlepszych ekspertów na świecie. Było to wyzwanie nie tylko finansowe, ale też językowe, bo wymagało ode mnie przekroczenia wielu barier. Zrozumiałam, że coaching nie polega na zadawaniu chwytliwych pytań, ale na głębokim procesie wspierania klienta w osiąganiu jego celów. To proces, który wymaga odwagi, zaangażowania i odpowiedzialności.
To nie „milusiński” proces, ale skuteczny i transformujący. Wciąż praktykuję, uczestniczę w superwizjach i inwestuję w swój rozwój, bo chcę, aby moi klienci mogli osiągać realne efekty. Niestety, rynek coachingowy jest pełen iluzji – certyfikacje często opierają się na liczbie godzin zbieranych od koleżanek, a nie na rzeczywistych osiągnięciach. Wiem, że mówię otwarcie o trudnych sprawach, ale uważam, że to konieczne, by poprawiać jakość tego zawodu. Dla mnie największym wyzwaniem jest zawsze autentyczność i skuteczność – a to wymaga pracy, nie tylko papierów.
Przeszkoliłaś kilka tysięcy osób w ciągu ostatnich 12 lat. Jakie techniki lub metody szkoleniowe uważasz za najbardziej efektywne swojej w pracy?
Nie ma jednej uniwersalnej metody czy techniki, która sprawdzi się zawsze i wszędzie – wszystko zależy od potrzeb i celu szkolenia. Czasami prowadzenie inspirującego wykładu jest najlepszym rozwiązaniem, innym razem kluczowe okazuje się wejście w głęboki proces grupowy z niewielką liczbą uczestników. Są też sytuacje, w których proces szkoleniowy musi potrwać rok, aby można było zauważyć realne, trwałe zmiany.
Najważniejsze dla mnie jest to, by korzystać z metod opartych na nauce, a nie tylko na własnych doświadczeniach. Wiem, jak łatwo jest wprowadzić zespół w silne emocje, które ostatecznie nie prowadzą do żadnych zmian, albo stworzyć atmosferę zabawy, która sprawia, że szkolenie wydaje się świetne, ale nie wnosi wartości w dłuższej perspektywie.
Najlepsze szkolenia to te, które poprzedzone są wnikliwymi rozmowami i analizami w firmie. To pozwala zrozumieć, jakie są realne potrzeby i wyzwania organizacji. Jednak samo zebranie danych to dopiero początek – kluczowe jest umiejętne wyciąganie wniosków, co wymaga wiedzy i doświadczenia w takich obszarach jak psychologia zarządzania, procesy biznesowe i projektowanie programów szkoleniowych. Niestety, brak tego podejścia często prowadzi do tworzenia programów, które nie są skuteczne.
Dla mnie efektywne szkolenie to takie, które nie tylko inspiruje, ale przede wszystkim wprowadza realne zmiany – zarówno w myśleniu, jak i w działaniu uczestników.

Jak definiujesz facylitację i jakie kluczowe umiejętności powinna posiadać dobra facylitatorka?
Facylitacja to dla mnie proces, który wymaga ogromnej dojrzałości ze strony prowadzącego. To sztuka prowadzenia grupy w sposób, który pozwala jej samodzielnie osiągnąć cele, a jednocześnie wspiera w wyłapywaniu kluczowych momentów, które mogą decydować o sukcesie całego procesu. Dobry facylitator to osoba, która jest w pełni obecna, uważna, a jednocześnie bezstronna – co oznacza zdolność do wspierania grupy bez narzucania własnych opinii czy preferencji.
Niestety, jak wiele innych metod, facylitacja zaczęła być czasem wypaczana przez różne „odnogi”, które z jej istotą mają niewiele wspólnego. Prawdziwa facylitacja to nie tylko prowadzenie rozmów czy zarządzanie spotkaniami – to złożony proces, w którym kluczowe jest zrozumienie dynamiki grupy, zdolność do wyciszania konfliktów, a jednocześnie wydobywania potencjału uczestników.
Dobra facylitatorka powinna posiadać kilka kluczowych umiejętności: Umiejętność aktywnego słuchania: Potrafi wychwycić zarówno to, co jest powiedziane, jak i to, co pozostaje między wierszami. Zarządzanie emocjami: Potrafi wspierać grupę w trudnych momentach, jednocześnie nie tracąc neutralności. Zdolność do strukturalizacji procesu: Prowadzi grupę tak, aby każdy etap miał sens i prowadził do celu. Elastyczność: Potrafi dostosować swoje podejście w odpowiedzi na zmieniające się potrzeby grupy. Kreowanie przestrzeni do współpracy: Tworzy środowisko, w którym każdy uczestnik czuje się usłyszany i doceniony.
Facylitacja jest pięknym i wymagającym procesem, który – gdy prowadzony z dojrzałością i uważnością – może prowadzić do wyjątkowych rezultatów. To nie tylko metoda, ale i sposób myślenia, który promuje otwartość, zaangażowanie i współodpowiedzialność za wspólne wyniki.
Jakie są główne różnice między facylitatorką a trenerką?
Różnica między facylitatorką a trenerką tkwi przede wszystkim w ich podejściu do pracy z grupą oraz w celu, jaki chcą osiągnąć. Facylitatorka jest osobą, która prowadzi proces, ale nie narzuca grupie wiedzy ani gotowych rozwiązań. Jej zadaniem jest wspieranie uczestników w dochodzeniu do własnych wniosków, budowanie przestrzeni do dialogu i współpracy, a także moderowanie dyskusji, aby osiągnąć określony cel. Facylitatorka działa jako neutralny przewodnik, pozostawiając grupie odpowiedzialność za treść i kierunek rozmów. Trenerka z kolei jest ekspertem, który dzieli się swoją wiedzą i doświadczeniem. Jej głównym celem jest przekazanie informacji, rozwijanie konkretnych umiejętności lub poszerzanie kompetencji uczestników. Trenerka często prowadzi grupę w bardziej strukturalny sposób, korzystając z wcześniej zaplanowanego programu. Facylitacja jest często stosowana w kontekście rozwiązywania problemów, podejmowania decyzji lub wspólnego planowania. To proces nastawiony na współpracę i efektywność grupy jako całości. Trening koncentruje się na rozwoju indywidualnym lub grupowym, z naciskiem na konkretne umiejętności czy wiedzę, np. zarządzanie czasem, przywództwo czy komunikacja.
Ukończyłaś liczne szkolenia z zakresu przywództwa i komunikacji. Jakie konkretne elementy teorii przywództwa najbardziej wpłynęły na Twoje podejście do pracy z liderami?
To, co najbardziej wpłynęło na moje podejście, to możliwość weryfikowania teorii w praktyce. Uczestniczyłam w wielu szkoleniach i programach, które przedstawiały różnorodne podejścia do przywództwa – od klasycznych modeli po nowoczesne koncepcje. Dzięki temu mogłam przetestować, co działa w rzeczywistych sytuacjach, a co jest tylko dobrze brzmiącą teorią.
Wiele teorii jest wartościowych, ale zupełnie niepraktycznych w codziennych wyzwaniach liderów. Obecnie świat przywództwa zdominowany jest przez metafory, które często brzmią inspirująco, ale nijak mają się do realiów, w których liderzy funkcjonują. Co z tego, że mówimy o „inspirującym przywództwie” czy „liderze jako latarni morskiej”, jeśli w rzeczywistości szef zmaga się z presją niespójnego budżetu, a zespół nie chce współpracować?
Dzięki różnorodności teorii, które poznałam, udało mi się wypracować autorskie podejście, skupiające się na łączeniu wizji z codziennymi wyzwaniami. Uważam, że skuteczne przywództwo to umiejętność elastycznego reagowania na zmienne okoliczności, budowanie autentycznych relacji z zespołem oraz odwaga w podejmowaniu trudnych decyzji. Moim zdaniem, kluczowe jest balansowanie między inspiracją a pragmatyzmem – lider powinien potrafić marzyć i motywować, ale jednocześnie mierzyć się z rzeczywistością w sposób konkretny i skuteczny.
To właśnie ten pragmatyzm, połączony z wrażliwością na ludzi, jest podstawą mojego podejścia do pracy z liderami.
Współpracujesz z organizacją Maxwell Leadership zarówno w Polsce, jak i w USA. Jakie różnice zauważasz w podejściu do przywództwa i komunikacji w różnych kulturach, a szczególnie w porównaniu między Polską a USA?
Wciąż funkcjonuje mit, że to, co amerykańskie, jest lepsze. Tymczasem w Polsce mamy jednych z najlepszych ekspertów na świecie, zarówno w dziedzinie przywództwa, jak i komunikacji. To, co jednak wyraźnie różni te dwa podejścia, to sposób, w jaki liderzy w obu krajach podchodzą do relacji i zarządzania zespołami.
Amerykańska komunikacja jest bardzo życzliwa i inspirująca. Jest pełna optymizmu i zachęt, co sprawia, że łatwo buduje się w niej pozytywną atmosferę. Jednak osobiście brakuje mi w niej szczerości i prawdziwej otwartości – często to, co widzimy, jest powierzchowne, a trudne tematy bywają pomijane lub upiększane.
Z kolei w Polsce widzę, że problemem często jest zaufanie – zarówno w relacjach z zespołem, jak i między liderami. Polacy mają trudności z delegowaniem zadań i oddawaniem odpowiedzialności, co ogranicza efektywność zespołową. Wynika to częściowo z naszej historii i głęboko zakorzenionej potrzeby kontroli. Jednocześnie jednak Polacy są bardzo autentyczni w swojej komunikacji – nawet jeśli czasem brakuje jej lekkości, to jest w niej szczerość i konkret.
Te różnice zauważam nie tylko w pracy w organizacji, ale także podczas prowadzonych procesów z klientami. Dla mnie kluczem jest połączenie najlepszych cech obu podejść – inspirowanie się życzliwością i optymizmem amerykańskim, ale jednocześnie budowanie zaufania i autentyczności, które są mocną stroną Polaków. Dzięki temu możemy tworzyć efektywne, a jednocześnie prawdziwe modele przywództwa.
Obecnie poszerzasz swoją wiedzę w ramach studiów MBA oraz psychologii klinicznej. Jak integrujesz tę wiedzę z dotychczasowymi doświadczeniami w pracy trenerskiej i coachingowej?
Przede wszystkim jest to dla mnie ogromne wyzwanie – śmiało mogę powiedzieć, że jestem mistrzynią w odkładaniu wszystkiego na później. Ale paradoksalnie to, że ten proces trwa dłużej, daje mi możliwość cieszenia się wiedzą, którą zdobywam, i sprawdzania jej w praktyce. Dzięki temu każda teoria czy nowe narzędzie nie pozostają jedynie na papierze, ale od razu znajdują zastosowanie w pracy z klientami.
Studia MBA poszerzają moją perspektywę w zakresie procesów biznesowych, strategii czy zarządzania organizacjami. Z kolei psychologia kliniczna uczy mnie głębszego zrozumienia ludzkich emocji, motywacji i wewnętrznych blokad. Połączenie tych dwóch obszarów pozwala mi nie tylko lepiej rozumieć moich klientów, ale również rozmawiać z nimi w szerokim kontekście – zarówno biznesowym, jak i emocjonalnym.
Nieskromnie muszę przyznać, że widzę różnicę w jakości dialogów, które prowadzę – mnogość perspektyw, które mogę zaoferować, pozwala mi bardziej precyzyjnie wspierać klientów w ich rozwoju. Dlatego mój proces nauki jest jeszcze daleki od zakończenia – w najbliższych latach chcę dalej intensywnie się rozwijać, by móc oferować jeszcze bardziej kompleksowe wsparcie. To nie tylko inwestycja w siebie, ale przede wszystkim w moich klientów i jakość pracy, jaką mogę im zapewnić.
Jesteś aktywna na polu szkolenia młodzieży w ramach Global Youth Initiative. Co motywuje Cię do pracy z młodszymi pokoleniami i jakie cele stawiasz sobie, prowadząc takie inicjatywy?
Moja motywacja do pracy z młodzieżą wynika z osobistych doświadczeń. Nie miałam łatwego dzieciństwa ani młodości – przemoc psychiczna i fizyczna były częścią mojego życia od wczesnych lat. Później, jak wiele osób, które nie miały solidnych wzorców, popełniłam wiele błędów. Byłam wielokrotnie wykorzystywana, bo nikt nie nauczył mnie, jak stawiać granice. Słyszałam, że nic ze mnie nie będzie, co długo wpędzało mnie w poczucie braku własnej wartości.
Dziś wiem, że te doświadczenia nie muszą definiować tego, kim jesteśmy, ani ograniczać naszej przyszłości. Praca z młodymi ludźmi to dla mnie sposób, by przekazać im tę wiedzę i siłę. Chcę powiedzieć każdej młodej osobie, że nawet najgorsze słowa, które usłyszymy, i najtrudniejsze sytuacje, które nas spotkają, nie określają naszej wartości ani tego, co możemy osiągnąć.
Celem moich działań jest wsparcie młodzieży w budowaniu poczucia własnej wartości, odwagi i świadomości swoich możliwości. Chcę pokazać im, że mają prawo do granic, do marzeń i do budowania życia na własnych zasadach. Praca z młodymi ludźmi jest dla mnie głęboko osobista – to sposób na podzielenie się tym, czego sama się nauczyłam, i na danie im narzędzi, których mi kiedyś brakowało. Wierzę, że każde słowo wsparcia i każda rozmowa mogą zmienić czyjeś życie – tak jak wiele osób na mojej drodze pomogło mi uwierzyć, że mogę coś zmienić.

Jakie Twoim zdaniem kompetencje są kluczowe dla przedsiębiorców w dzisiejszym szybko zmieniającym się świecie biznesu, szczególnie w kontekście strategii rozwoju i komunikacji w organizacjach?
Dzisiejszy świat biznesu wymaga od przedsiębiorców połączenia analitycznego myślenia z umiejętnością empatycznej komunikacji. W erze cyfryzacji i dynamicznych zmian rynkowych zdolność do analizowania danych i wyciągania z nich wniosków jest kluczowa dla podejmowania trafnych decyzji. Jednak sama analiza to za mało – ważne jest, aby umieć przekładać te wnioski na skuteczną komunikację z zespołem, partnerami i klientami, zachowując przy tym otwartość i wrażliwość na potrzeby innych.
Przedsiębiorcy powinni również umieć korzystać z technologii, ale robić to w sposób zgodny z zasadami przywództwa służebnego. Oznacza to, że technologie i narzędzia powinny wspierać ludzi, a nie ich zastępować czy alienować. Liderzy muszą być gotowi służyć swoim zespołom, tworząc środowisko pracy oparte na wzajemnym zaufaniu i wsparciu. Kluczowa jest także równowaga między rozwojem zawodowym a wrażliwością na siebie. Przedsiębiorcy często zapominają o własnych potrzebach, goniąc za wynikami, ale to właśnie zdolność do samorefleksji i troski o własny rozwój emocjonalny pozwala im lepiej zarządzać ludźmi i budować trwałe relacje. Przedsiębiorcy potrzebują dziś umiejętności, które łączą twarde kompetencje analityczne z miękkimi umiejętnościami przywódczymi. Kluczem jest zdolność do adaptacji, otwartość na nowe technologie i empatyczne przywództwo, które pozwala budować organizacje oparte na wartościach i wspólnym celu.
O czym prywatnie marzy Edyta Kwiatkowska-Pelizg?
Już dawno nauczyłam się, że dzielenie się marzeniami zawodowymi to ryzykowna gra – jednych może to inspirować, a innych skłonić do mniej uczciwych działań. Po tym, co przeszłam w ostatnich latach, postanowiłam zachować moje zawodowe cele dla siebie.
Prywatnie jednak moje marzenia są proste, choć niezwykle cenne. Marzę o zdrowiu – swoim i bliskich, bo bez niego nic innego nie ma znaczenia. Chciałabym, aby ludzie, którzy są teraz w moim życiu, pozostali przy mnie na długo, by relacje, które buduję, były pełne miłości i wsparcia. Marzę, aby mój kochający mąż był przy moim boku jak najdłużej.
Mam też jedno nietypowe marzenie – chciałabym spędzić miesiąc, latając awionetką nad Alaską. Ta wizja wolności, dzikiej natury i przestrzeni jest czymś, co mnie fascynuje i daje mi poczucie, że wciąż mogę sięgać po nowe doświadczenia i odkrycia. To marzenia, które przypominają mi, co jest w życiu naprawdę ważne.
Edyta Kwiatkowska-Pelizg
Coacherka ICF, facylitatorka IAF, moderatorka Design Thinking i dyplomowana trenerka biznesu Wszechnicy UJ.
Od 2018 roku aktywnie rozwijająca się w ramach Maxwell Leadership, gdzie pełni rolę Peer Teaching Partnera.
10-letnie doświadczenie w branży trenerskiej, założycielka Instytutu Szkoleniowo-Rozwojowego z certyfikatem ISO 9001-2015, oferującego szkolenia i warsztaty w obszarze przywództwa, komunikacji i pracy zespołowej.